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John Grant: The New Marketing Manifesto Rule 12

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“Follow a Vision and Be True to Your Values”

Folge einer Vision und stehe hinter deinen beständigen Wertvorstellungen

 

 

I. Einleitung:

 

Der Autor John Grant beschreibt mit seinen Rules verschiedenartige Aspekte, die zur Erschaffung und Realisierung von Marken beachtenswert sind. Es handelt sich dabei nicht um eine fundierte Analyse, vielmehr sollen die beschrieben Aspekte als eine Art Denkstütze für die praktische Anwendung dienen. Jedoch müssen alle Aspekte zusammengebracht werden, um eine gesamtheitliche, authentische fiktive Idee zu kreieren, die der Marke ihre Identität verleiht.

 

Im Gegensatz zu den vorhergehenden Rules, die verschiedene Punkte bezüglich der Erschaffung und Etablierung externer New Marketing (NM) Brands behandeln, geht es hier um die gesamtheitliche strategische Unternehmensführung von Firmen im Business To Consumer Bereich (B2C), die externe NM Brands aufbauen oder stützen wollen. Insbesondere wird hier der Aspekt der Konsistenz zwischen externen Marken und der internen Welt eines solchen Unternehmens betrachtet.

 

Dieser Betrachtungsgegenstand ist sehr komplex, da viele verschiedenartige Einflussfaktoren berücksichtigt werden müssen: z.B.:

 

1)    die marktorientierte Agitationsplanung,

2)    die Zielkonflikte (welche auf grund der existierenden, sehr heterogenen Interessengruppen eines Unternehmens (Kunden, Shareholder, MA, Bereiche, ...) enstehen)

3)    die Integration mehrerer Tätigkeitsebenen

4)    die prozeßhafte Dynamik von internen und externen Veränderungen


Das Hauptziel strategischer Unternehmensplanung ist die Betrachtung der Unternehmung und der relevanten Einflussfaktoren als gesamtheitliches System mit dem Ziel, ein einheitliches System von Strategie-formulierungen (Visionen und Wertsysteme) mit entsprechenden Implementierungswegen zu entwerfen.[1]

 

II. Hauptthesen:

 

A. Leitidee/Wertesystem

Nach Grant fungieren NM Brands als neue Leitideen und haben somit die Rolle von Veränderungsagenten außerhalb (für externe Marken) und innerhalb eines Unternehmens.

 

B. NM Brands können nur erfolgreich sein, wenn:

1)         die Marke und das Unternehmen authentisch

2.)  und konsistent zueinander sind.

 

C. Spiralartige Entwicklung

Durch die Konsistenz wird eine gegenseitig bedingte spiralartige Entwicklung der Marke und des Unternehmens ermöglicht.[2]

 

Zur Erläuterung der oben vorgestellten Hauptthesen von Grant werden im folgenden zwei Arten von Zusammenhängen für die einzelnen Thesen dargestellt: einerseits (meist betriebswirtschaftliche) Wissenschafts-disziplinen, die das theoretische Fundament liefern und andererseits werden die Hauptaussagen der Rules 1 bis 11, die sich mit den Aspekten des externen New Marketing beschäftigen, auf das interne New Marketing übertragen.

 


Zu A: (Leitidee/Wertesystem)

 

Die produzierten Leitideen sollen auch Wertsysteme schaffen, nach denen die Mitarbeiter (MA) im Unternehmen leben können.

Wissenschaftsdisziplin: Der systemorientierte Ansatz in der Betriebswirtschaftslehre nach Ulrich betrachtet ein Unternehmen als sozio-technisches System, in dem verschiedene Dimensionen (Subsysteme) mit entsprechend resultierenden Zielkonflikten existieren: z.B. die Transformation (eigentlicher Produktionsprozess), die soziale Dimension (die MA) mit unterschiedlichen Interessensgruppen, die wertmäßige Dimension (Gewinnstreben) und die Umweltdimension (die gesamtwirtschaftliche / gesellschaftliche Umgebung des Unternehmens).[3]

Marken sollen Ideen liefern, nach denen die Menschen leben können.

 

Rule 0 (Grundlagen):

Hauptaussage

Reflexion

NM Brands sollen Ideen liefern, nach denen die Menschen leben können

auch die MA brauchen Ideen, nach denen sie leben können

 

 

Zu B: (NM-Brands sind nur erfolgreich wenn Marke und Unternehmen  authentisch und  konsistent sind.)

 

Zu B 1. und 2.

Die gleiche Zielsetzung wie bei der Schaffung von Authentizität von externen Marken gilt auch für die Unternehmensauthentizität (s. Rule 6: Cultivate Authenticity – Glaubwürdigkeit entwickeln und kultivieren ). Dabei spielen drei Aspekte eine Hauptrolle:

·                     Unternehmensimage

Die Repräsentation und Reputation des Unternehmens in der Öffentlichkeit.

Wissenschaftsdisziplin: Öffentlichkeitsarbeit / PR: langfristige Pflege des Images / der Reputation[4]

Rule 7 (Work through Consensus)

Hauptaussage

Reflexion

Markenetablierung durch öffentl. Kommunikation

Unternehmensetablierung durch öffentl. Kommunikation

 

 

·                     Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur ist der Hauptaspekt in diesem Zusammenhang. Sie beinhaltet Visionen (Zielformulierungen über den bearbeiteten Markt und die angestrebte Position des Unternehmens darin) sowie ein Wertsystem (´humanitäre´ Aufgaben, Weltanschauung): diese beiden Aspekte sind einzigartig für jedes Unternehmen und bilden das Fundament der Authentizität des Unternehmens[5].

 

Die Problematik besteht darin, erstens ein gesamtheitliches, homogenes und authentisches System von Visionen und Werten zu schaffen und zweitens, dieses in einer Art und Weise den MA zu vermitteln, dass diese es annehmen, sich selber verantwortlich fühlen und ihre Handlungen daran ausrichten.

 

Wissenschaftsdisziplinen: Viele Wissenschaftsdisziplinen versuchen, allgemeingültige Regeln für die erfolgreiche Etablierung einer gesunden Unternehmenskultur zu liefern (z.B. Managementlehre, Führungstheorien, Organisationspsychologie). Da es sich um ein Feld mit sehr vielen irrationalen Einflussfaktoren handelt, sind bisher keine deduktiv-analytischen Vorgehensmodelle bekannt, so dass nur einzelne Denkanstöße gegeben werden können und der Erfolg der Umsetzung von den menschlich-irrationalen Fähigkeiten des Managements abhängt[6].

Solche Denkanstöße gibt Grant selber als Beispiele, in denen situativ erfolgreiche Managementfähigkeiten vorgestellt werden, z.B. Story Telling, BHAG (Big Hairy Audacious Goals).[7]

 

Weiterhin lassen sich folgende Rules von Grant hierauf übertragen:

 

Rule 3: Author Innovation

Hauptaussage

Reflexion

dynamische Lebendigkeit der Markenidee erhalten

Die Lebendigkeit der U-Kultur durch Anpassung an Umweltveränderungen erhalten

 

Rule 4: Mythologize the New

Hauptaussage

Reflexion

Faszination des Konsumenten durch Mythologisierung der Markenidee

Faszination der MAs  durch Mythologisierung der Unternehmensvision

 

Rule 5: Create Tangible Differences in the Experience

Hauptaussage

Reflexion

fassbare Charakteristika der Marke zwecks Abgrenzung schaffen

fassbare Charakteristika des Unternehmens zwecks Abgrenzung schaffen

 

 

·                     MA-Motivation

Die MA-Motivation ist ein Bestandteil der Unternehmenskultur, wobei sie eine hervorgehobene Rolle als Grunddeterminante des Arbeitsklimas darstellt und daher hier extra aufgeführt wird.

Die grundlegende Problematik der Mitarbeitermotivation ist die Vereinigung der Unternehmensinteressen mit denen des MA, wobei eine Vielzahl von Zielkonflikten auf unterschiedlichen Ebenen existieren können[8]. Dabei ist das nach Grant angestrebte Ideal ein Verantwortungsgefühl jeden MAs für die Unternehmensziele, da jede Agitation jedes einzelnen MAs das Arbeitsklima, die Unternehmenskultur und die Marke beeinflusst (siehe Beispiele Rollenmodell / Shared Identity).

 

Wissenschaftsdisziplinen:

Die Motivations- (Maslow, Herzberg), Zielwahl- (Vroom), und Führungstheorien (Eigenschafts- / Führungsstiltheorien) aus der Organisationspsychologie haben als Zielsetzung die Erhöhung der Arbeitsmotivation der MA, um einen höheren Leistungsoutput aus dem Humankapital zu erreichen[9]. Die Zielsetzung von Grant geht allerdings einen Schritt weiter, da die Übernahme des Unternehmensschicksaals von jedem einzelnen MA gefordert wird[10]. Entsprechendes läßt sich aus folgenden Rules ableiten:

Rule 1: Get Up Close and Personal

Hauptaussage

Reflexion

Integration der Marke in das Alltagsleben / in die Welt des Konsumenten

Integration des U-schicksaals in das Alltagsleben / in die Welt des MA

 

Rule 8: Open Up to Participation

Hauptaussage

Reflexion

den Konsumenten in die Entwicklung der Marke einbeziehen (Prosument)

Die MA in die Entwicklung des Unternehmens einbeziehen

 

Rule 9: Build Communities of Interest

Hauptaussage

Reflexion

Gemeinschaft von Konsumenten mit Wertesystem und Zugehörigkeitsgefühl schaffen

Gemeinschaft der MA  mit Wertesystem und Zugehörigkeitsgefühl schaffen

 

Zu C: (Spiralartige Entwicklung)

 

Glaubwürdigkeit bzw. Authentizität spielt im New Marketing eine große Rolle, da die Konsumenten von einer Idee in Ihrer Weltanschauung geleitet werden sollen. Um die Beständigkeit, die Vertrauensbasis und die Verlässlichkeit der Marke zu stützen, müssen die Authentizitäten der externen und der internen Marke konsistent zueinander sein. Wenn dies gegeben ist, so besteht eine spiralförmige, synergetische  Wachstumspotenz der Marke und des Unternehmens.

 

Wissenschaftsdisziplin: hierbei handelt es sich um ein Feld der strategischen Unternehmensführung (s.o.). Das Bild des spiralförmigen Wachstums beschreibt einen Prozess, in dem verschiedenartige, interdependente Einflussfaktoren so kombiniert werden, so dass das Ganze ein synergetisches, sich selbst antreibendes Wachstumsverhalten aufweist. Dieses ist stärker und stabiler ist als ein Wachstum, dass ohne diese Art der Kombination von Einflussfaktoren erfolgen würde[11]. Die Idee des spiralförmigen Wachstums läßt sich in vielen Gebieten finden, in denen die Gesamtheitlichkeit eines Systems als Priorität angesehen wird (z.B. die buddhistischen Lehren, Anzeigen-Auflagen-Spirale, ...).

 

Die hier relevanten Einflussfaktoren sind die externe Marke und die Unternehmenswelt, die verknüpft werden müssen. Die synergetischen Effekte umfassen die Mitarbeitermotivation und die Attraktivität der Unternehmenskultur durch den Erfolg der externen Marke, sowie die rückgekoppelte Wirkung eines höheren / wertvolleren Unternehmens-images auf den Markterfolg der externen Marke.

 


Rule 10: Use Strategic Creativity

Hauptaussage

Reflexion

kreative Herangehensweise an die strategische Ausrichtung der Markenkommunikation

kreative Herangehensweise an die strategische Komposition der Unternehmensaktivitäten

 

Rule 11: Stake a Claim to Fame

Hauptaussage

Reflexion

Berühmtheit der Marke erlangen

Berühmtheit des Unternehmens als Markenbegriff erlangen

 

III.Beispiele

 

A. Virgin

Virgin ist hierzulande noch hauptsächlich als Musiklabel ein Begriff; der gescheiterte Versuch, die firmeneigene Billigfluglinie in Berlin zu etablieren, sorgte zudem in letzter Zeit für Schlagzeilen. Der Grundstein für die Marke wurde in den 1970er Jahren mit einem Schallplattenversand gelegt. Das Unternehmen wurde größer und größer – mit der Zeit reifte Virgin zu einer der bekanntesten Marken Großbritanniens. Schon in den 70er Jahren setzte eine Ausdifferenzierung des Angebotes ein. Heute laufen Verkehrsmittel (Züge und Fluglinien), Getränke, Kosmetik sowie Dienstleistungen in den Bereichen Finanzen und Telekommunikation unter dem Label mit dem weißen Schriftzug auf rotem Grund.

 

Es erscheint problematisch, ein derart unterschiedliches Produktangebot durch eine Marke zu verklammern – wieder lautet die Frage, inwiefern Virgin externe und besonders interne Authentizität vermittelt, inwiefern die Mitarbeiter für die „visions and values“ des Unternehmen gewonnen werden.

 

Firmengründer Richard Branson, laut Grant ein Virtuose des „New Marketing“, setzt bei seiner Marke auf Imagebildung, auf „that Virgin `buzz‘ about it“: „We believe in making a difference. In our customer’s eyes, Virgin stands for value for money, quality, innovation, fun and a sense of competitive challenge“. Alle Produkte, die unter der Marke Virgin laufen, müssen die „values“ des Unternehmens glaubwürdig und erkennbar vermitteln können: Sie müssen preisgünstig, qualitativ hochwertig, vielfältig, jung und dynamisch sein.

 

Das Unternehmen sucht ständig nach neuen Geschäftsfeldern, in denen dieses Image umgesetzt und Marktanteile erkämpft werden können. Dies ist die Markenidee, die dem Kunden Orientierung in allen Lebensbereichen bieten soll. Virgin muss besser, spritziger und preiswerter wirken, wo immer es als Markenname in Erscheinung tritt.[12] 

 

Die höchste Priorität für Virgin-Mitarbeiter ist es folglich, die genannten „values“ des Unternehmens zu verkörpern, sich mit ihnen zu identifizieren und sie unabhängig vom Produkt glaubwürdig nach außen zu tragen. Bezeichnend hierfür ist es, daß Virgin-Mitarbeiter weder als Spezialisten für bestimmte Produktsparten eingestellt noch zu ihnen ausgebildet werden. Stattdessen sind Wechsel in den Tätigkeitsbereichen der Beschäftigten durchaus erwünscht. Sämtliche Unternehmensbereiche werden so mit den „Virgin-Values“ durchdrungen, bisherige Erfahrungen werden genutzt, ein einheitlicher Management-Stil wird durchgesetzt. Die Konsequenz nach Grant: „`I work for Virgin´ has a great ring to it, it says a lot about you as a person“.

 

 

B.IKEA

Ein schönes Beispiel für die Verknüpfung von externer und interner Markenauthentizität über die Unternehmenskultur bietet IKEA. Auf der deutschen Homepage des Unternehmens findet sich eine knappe Darstellung des diesbezüglichen Selbstverständnisses: 4 Essentials zum „Traum“, zur „Geschäftsidee“ und „Mitarbeiteridee“ von IKEA sowie zu deren „Verwirklichung“. Knapp heißt es: „Es braucht Träume, um eine erfolgreiche Geschäftsidee zu schaffen.[13] Und es braucht Menschen, um diese Träume zu verwirklichen.“ Mitarbeiter sämtlicher Geschäftsebenen müssen also die „visions and values“ des Unternehmens befürworten, umsetzen und repräsentieren. Der Traum / die Vision von IKEA lautet: „Den vielen Menschen einen besseren Alltag schaffen“. Wie vermittelt das Unternehmen intern diese Kernaussage der Unternehmenskultur ? 

 

IKEA sucht nach eigenen Angaben „einfache und offene“ Mitarbeiter; nach Grant nicht die Besten, sondern „first of all the most IKEA people“. „Diesen soll die Möglichkeit geboten werden, sich „persönlich und beruflich weiterzuentwickeln, so dass wir mit großem Einsatz gemeinsam einen besseren Alltag für uns und unsere Kunden schaffen können“.

 

Grant hebt hervor, dass Mitarbeitern auf jeder organisatorischen Ebene des Unternehmens die Möglichkeit gegeben wird, selbständig zu denken und Entscheidungen zu treffen.[14] Persönliche und berufliche Entwicklung wird u.a. so gefördert; ein Umstand, der in nicht zu unterschätzender Weise auf die Arbeitsmotivation und die Bindung an das Unternehmen einwirkt. Die Geschäftsidee wird natürlich dargelegt, ihre konsequente Fortentwicklung jedoch wesentlich auch in die Hände der Mitarbeiter gelegt. Hier zeigt sich Authentizität der Marke nach innen und außen - der bessere Alltag soll nicht nur für die Kundschaft, sondern auch „für uns“ (die Mitarbeiter) geschaffen werden.

Ein weiteres Charakteristikum der Unternehmenskultur von IKEA, das zur Verbesserung des Arbeitsklimas und somit des Alltags der Mitarbeiter beiträgt: Man duzt einander, wiederum unabhängig von der Stellung in der Firmenhierarchie. Auch hier zeigt sich im Detail die Verpflichtung der gemeinsamen Sache, unabhängig ob man als Packer oder im Management beschäftigt ist – ganz im Sinne des Spiralmodells.[15]

 

Nicht nur die Gestaltung des Arbeitsalltags, auch Sonderaktionen zielen ganz in diese Richtung. Im August 1999 wollte Firmengründer Ingvar Kamprad sich bei seinen weltweit 40.000 Mitarbeitern für deren „jahrelange fantastische Arbeit“ bedanken. Hierzu wurde der komplette Tagesumsatz vom 9.08. gleichmässig an alle Mitarbeiter ausgeschüttet. Bei 130 Millionen Mark Umsatz rechnete man mit 3.250 DM für jeden Mitarbeiter.[16] Die Öffnungszeiten in Deutschland wurden voll ausgenutzt (Samstags von 6 bis 16 Uhr), und den Beschäftigten war es freigestellt, mit aufsehenerregenden Aktionen den Umsatz selbständig anzukurbeln.

 

Den IKEA-Mitarbeitern werden somit gewisse Freiräume zur selbständigen, eigenverantwortlichen Umsetzung der Unternehmenszielsetzung eingeräumt, sie werden weitgehend unabhängig von ihrer Position in der Firma als Menschen gleich behandelt, auf einen angenehmen Arbeitsalltag wird Wert gelegt. So vermittelt das Unternehmen interne Markenauthentizität und gewinnt die Mitarbeiter auf glaubwürdige Art für die Vision von IKEA: Den vielen Menschen einen besseren Alltag zu schaffen.

 

 

C. Samsung

Am Beispiel des koreanischen Unternehmens Samsung soll abschließend aufgezeigt werden, wie Marken über Strategien der Mitarbeitermotivation Authentizität und Glaubwürdigkeit vermitteln. Skizziert wird dies anhand des Agierens des Konzerns in Südkorea.

 

Samsung ist dort der zweitgrößte Konzern, bezogen auf die Kapitalgröße. Rechnet man jedoch die potenziellen Werte zusammen, ist Samsung das größte Unternehmen des Landes: Es deckt 25% der an der koreanischen Börse notierten Werte. Samsung-Produkte finden sich (abgesehen von der Auto- und Metallindustrie) in fast allen Lebensbereichen.[17]

Auch als Weltmarke hat sich das Unternehmen durchgesetzt. Interbrand, eine Firma, die den Markenwert von Unternehmen berechnet, bewertet Samsung mit 520 Millionen US-Dollar.[18]

 

Samsung ist in Korea bekannt dafür, dass es großen Wert auf die Motivation seiner Mitarbeiter legt. In der Unternehmensphilosophie stehen die Beschäftigten im Mittelpunkt.

 

Dies wird schon in der Auswahl der Mitarbeiter deutlich. So hat beispielsweise der Firmengründer – solange dies möglich war - alle Einstellungsgespräche selbst geführt (sicherlich auch ein firmeninterner Mythos). Dabei sollte das wichtigste Prinzip gegenseitiges Vertrauen sein, außerdem Teamfähigkeit und Zuverlässigkeit. Diese Kompetenzen werden in vierwöchigen Trainingscamps weiter gepflegt. Jedes Jahr nehmen ca. 3000 neue Angestellte an diesen Camps teil.  So wird auch die Unternehmensphilosophie effektiv weiter vermittelt. Natürlich verbessert sich zudem das persönliche Verhältnis der Mitarbeiter untereinander, das Zusammengehörigkeitsgefühl und die Bindung an das Unternehmen.[19] 

 

Samsung vertritt die Ansicht, das seine  Mitarbeiter nicht Kontrolle, sondern Unterstützung brauchen. Deswegen bietet Samsung seine Mitarbeitern ein hervorragendes soziales Sicherungssystem und Weiterbildungsmöglichkeiten an. Dies ist ein großer Anreiz für die Mitarbeiter, da anders als in Deutschland kein sozialstaatliches System vorhanden ist.

Neben den auch hierzulande üblichen Rabatte und Gewinnbeteiligungen gibt es andere soziale Leistungen, die sich über fast alle Lebensbereiche ausdehnen. Dienstwohnungen für die Mitarbeiter, eine zinsfreie Wohn- und Bausparkasse, Stipendien für die Mitarbeiter und deren Angehörige, Lebensunterhalt für die Angehörigen bei Tod und Unfällen der Mitarbeiter, Unterstützung für die Freizeitaktivitäten, eine Krankenkasse, finanzielle Unterstützung bei neuer Unternehmensgründung.

 

Die Liste ist sehr lang, wenn man nur die wichtigen Leistungen auflistet. Das Weiterbildungssystem ist außerdem einzigartig: Samsung bietet verschiedene  interne Weiterbildungsmöglichkeiten an, wobei das „Auslandsexpertensystem“ besonders hervorzuheben ist. Das Unternehmen schickte bis vor kurzem seine Mitarbeiter in ein ausgewähltes Land, wo sie zwischen 6 Monaten und einem Jahr sich aufhielten und, von der Arbeit befreit, Sprache, Kultur und Leute kennen lernten. Später sollten sie als Experten für die entsprechenden Länder fungieren.[20] 

 

Ehrenamtliche Arbeit von Mitarbeitern und deren Angehörigen in verschiedenen Organisationen und Institutionen wird seitens des Unternehmens unterstützt. Beschäftigte von Samsung können für ehrenamtliche Arbeit bezahlten Urlaub, finanzielle und materielle Unterstützung in Anspruch nehmen. Im Jahr 1999 haben sich ca. 70.000 Mitarbeiter (d.h. mehr als zwei Drittel von allen) an solchen Aktivitäten beteiligt. 1998 hat die koreanische Regierung dem Projektleiter, der für die Organisation zur Vermittlung und Unterstützung der ehrenamtlichen Arbeit der Samsungmitarbeiter zuständig ist, einen Orden vergeben.

 

1999 hat Samsung für soziale Anliegen außerdem 83 Millionen US-Dollar gespendet. Im Jahr 2000 hat sich diese Summe verdoppelt. Das gesellschaftliche Engagement des Unternehmens zeigt sich nicht nur in den großzügigen Spendengeldern, sondern auch in vielfältigen Aktivitäten im sozialen, kulturellen oder wissenschaftlichen Bereich und im Umweltschutz. 1999 haben Samsung und dessen Mitarbeiter insgesamt 112 Auszeichnungen für ihr soziales Engagement bekommen.

Daß dertige Formen der Mitarbeitermotivation im kulturellen Kontext Koreas überaus erfolgreich sind, spiegelt sich in einer alljährlichen Zeitungumfrage wieder: Seit 1984 steht Samsung an der Spitze der Wunsch-Arbeitgeber von Uniabsolventen.


IV. Fazit:

 

Als Implikation aus dem internen New Marketing plädiert Grant für eine vertikale Sichtweise des Marketings in Unternehmen. Grant verweist damit auf die Bedeutungsverschiebung von Marketingansätzen innerhalb der gesamten strategischen Unternehmensführung.

Die Vorgehensweisen und Erkenntnisse aus dem Marketing sollen nicht mehr beschränkt bleiben auf den Werbungs- und Vertriebssektor für Produkte, sondern die marketingtechnische Sichtweise soll als ganzheitliches Betrachtungsmuster für das Unternehmen genutzt werden.

Hiermit bezieht sich Grant auf eine schon länger andauernde Diskussion in der Marketinglehre über die Etablierung von Marketing als Führungsphilosophie.[21]

Darunter ist die marktorientierte Ausrichtung aller Geschäftstätigkeiten und organisatorischen Aspekte einer Unternehmung mit dem Hauptinteresse der Befriedigung von Kundenbedürfnissen durch Anpassung des gesamten Unternehmens zu verstehen.[22] Dies ist was Grant mit „Marketing in the next century must be the heart of the company not just its clothes.” beschreibt.

Die spezifischen Wertvorstellungen und Visionen eines Unternehmens sollen als  Unternehmenskultur von sämtlichen Mitarbeitern verinnerlicht und bei der alltäglichen Arbeit im Unternehmen auch umgesetzt und gelebt werden.

Besonders zu beachten ist dabei, dass die Unternehmenskultur in die allgemeine Kultur integriert werden muss. Am Beispiel des Konzern Samungs in Korea zeigt sich eine starke Orientierung auf kollektive Wertvorstellungen im Gegensatz zur immer stärker individualisierten westlichen Gesellschaft.

 

In Anbetracht der fortschreitenden Globalisierung empfiehlt es sich daher für Unternehmen zunehmend auf interkulturelle Werte abzustellen und auch Konsumentenwunschbilder auf diese zu projezieren.

 

V. Literaturverzeichnis:

 

Grant, John:               The New Marketing Manifesto, 1 Aufl., London 1999

 

Kennedy, A.:               The Buddhist Vision, 1985

 

Kuss, Alfred und

Tomczak, Torsten:     Marketingplanung, 2. Aufl., Wiesbaden 1999

 

Meffert, Heribert:       Strategische Unternehmensführung und Marketing, 8. Aufl., Wiesbaden 1998

 

ders.:                        Marketing-Management, 2 Aufl., Wiesbaden 1994,

 

Merten, Klaus:            Begriff und Funktion von Public Relations, in PR-Magazin 11/1992, S. 35-46

 

Steinmann, H. und

Schreyögg G.:            Management, 5. Auflage, Wiesbaden 2000

                                 

 

Wöhe, Gerhard:          Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., München 1996

 



[1] Vgl. Alfred Kuss / Torsten Tomczak: Marketingplanung, Wiesbaden 1999, S. 11 ff.

[2] John Grant: The New Marketing Manifesto, London 1999, Abb. 1  S. 171

[3] Gerhard Wöhe: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 1996, S. 78 ff.

 

[4] Klaus Merten: Begriff und Funktion von Public Relations, in PR-Magazin 11/1992, S.35-46

[5] John Grant: The New Marketing Manifesto, London 1999, S.172

[6] Steinmann, H / Schreyögg. G: Managment, Wiesbaden 2000, S. 621 - 646

[7] John Grant: The New Marketing Manifesto, London 1999, S. 170-172

[8] Steinmann, H / Schreyögg, G: Management, Wiesbaden 2000, S.483 – 506

[9] Urich, E: Arbeitspsychologie, Stuttgart 1994, S. 12-27

[10] John Grant: The New Marketing Manifesto, London 1999, S. 173

[11] Alex Kennedy: The Buddhist Vision, 1985, S. 24 ff.

[14] John Grant, The New Marketing Manifesto, London 1999, S. 175

[15] siehe Ausfühungen S. 5 ff.

[16] http://www.spiegelonline.de (06.08.1999)

[17] Shinkyungyoung, Komitee für Samsung shinkyoungyoung

[18] Wolgan Chosun 02/2000,06/2000

[19] Shindonga 06/2000

[21] Heribert Meffert:  Strategische Unternehmensführung und Marketing, Wiesbaden 1998, S. 32 ff.

    ders.: Marketing Management, Wiesbaden 1994, S. 121 - 154

[22] Man unterscheidet dabei zwischen marktorientierter Unternehmensplanung (bzgl. der eigenen Marktsegmentierung) der marktorientierten Geschäftsfeldplanung (bzgl. der eigenen Positionierung) und dem Marketing-Mix (Zusammenstellung der klassischen Marketinginstrumente Produktpolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik, Vertriebspolitik für die Marketingkampagne eines Produktes).